你听到资产缩水的哭泣声了吗?

你听到资产缩水的哭泣声了吗?

稻盛和夫认为,欲运用会计协助企业步上正轨、永续经营,有四个步骤。第一步,财报必须能真实呈现实际经营状况;第二步,经营者必须对会计数字有感觉;第三步,经营者要对会计追根究柢;第四步,进行变形虫(阿米巴)经营管理。

第一步:财报必须真实呈现实际经营状况
稻盛和夫在其着作中提到:「经营的数据必须毫无作假,能够真实呈现实际经营状况的资料,损益表与资产负债表等所列的项目与详细的数字,必须是任何人审阅都完善无缺,毫无任何错误,百分之百正确显示公司的实际状况。」

很多人看到这段话,直觉反应就是,本来就应该如此不是吗?但是就我执业多年的实务经验来看,很多企业光是这一点就做不到。

许多企业在景气不好、经营不善时,会要求会计部修饰一下帐面数字,把帐面「做」得好看一点,自己骗自己;到了景气好、有获利的时候,也会为了储备存粮,而稍微「藏」一下帐面数字。又或者,台湾很多中小企业有内帐与外帐,给股东看的称为内帐,给银行及国税局看的是外帐。但我发现大多数有两套帐的公司,通常内帐也是「乌鸦鸦」,完全无法真实呈现实际的经营情况。

有些中小企业经营者认为:「反正我们不用给会计师查帐,也不用对投资人交代,人工修饰一下也无妨。」但是依据稻盛和夫的本意是,公司帐应该连改都不能改,给任何人看的报表都是一样,因此要做到「能够呈现真实经营状况的报表」,很多人在第一关就不及格。

第二步:经营者要对会计数字有感
何谓对会计数字有感?稻盛和夫说:「阅读结算报表时,必须能够立即察觉获利停滞不前的呻吟声,或是资产缩水的哭泣声。」我认为经营者必须具备两个素质才能做到这一点,其一是了解会计的本质,其二是对数字有敏锐度。

以「资产缩水的哭泣声」来说,企业在经营的过程中,有时会累积一些呆滞的存货,或是迟迟收不回来的应收帐款,这些其实都会让公司资产缩水。偏偏有些经营者视而不见或拖延不立即处理,还自我安慰这些状况会慢慢改善。

我经常受邀担任公司治理相关奖项的评审,发现服饰业、鞋类等公司,其存货非常之高,即便不再生产或採购,现有存货再卖个一年仍绰绰有余。我曾经询问某公司负责人,为什幺存货这幺多?他回答,由于款式与尺寸需有充足的备货,所以库存高,又说「就算今年没卖掉,明年还是可以继续卖,而且毛利很高,没有快速卖掉也无妨。」

但是就我的经验,一般外商对于服饰、鞋类以及皮包等流行性商品,每逢换季就会进行降价大拍卖,以出清存货换取现金,显示他们对于流行性商品的存货管控非常严谨。这样的做法可以把营运资金变小,而且不会因为存货过高,必须在未来大幅降价而造成更大的损失。反之,台湾的服饰业却常常因为存货过高而造成经营危机,甚至因此倒闭。

再就「获利停滞不前的呻吟声」来看,有些公司在获利期,即便获利衰退,但经营者却认为,反正现在仍有获利,无须担心,而没有立刻去找出获利衰退的原因,慢慢的就温水煮青蛙,整个公司的营运逐渐走下坡。

以张忠谋的标準来说,获利成长率必须高于营收成长率。如果获利成长率低于营收成长率,就代表公司正在失去成长的动能。有些公司帐面上的营收与获利皆成长,若再细看,会发现这些公司要不是毛利率下跌,就是营业费用失去控制,这些细节其实都是经营上的警讯。

第三步:经营者要对数字追根究柢
看到数字不对的时候,要追根究柢。稻盛和夫说:「我对实际结算数据不同于自己的预估时,就会立即要求承办的会计人员详细说明。我想知道会计的本质与应用原理,而非税务的教条式说明。」很多人一听到这句话,直觉是本就应该如此。会计数字与预估不符的时候,本就应该追根究柢,但事实上,我担任会计师时,却发现很多公司的实际营运根本不是如此。

比如某公司开董事会,会计人员在董事会报告说:「今年第一季获利不如去年第一季,原因是今年第一季适逢春节,营收减少。其次,我们第一季提列较多呆帐,以致获利也受到影响。」我听到这样的说明,忍不住满脸问号。

试问,今年第一季逢春节假期,难道去年第一季没有过年吗?今年呆帐增加,但是造成呆帐增加的原因是什幺?会计人员并没有说明,只是一句话带过。所以这场报告基本上就是在敷衍董事会上的所有人。但我却发现,现场其他人没有任何反应,更遑论追根究柢。

反观,当稻盛和夫发现财务数字异常时的作法是:「遭遇各种会计或税务等问题时,我都依照个人的经营哲学,毫不逃避,正视处理。对于具体事例,我一定寻根究柢直到完全理解。」对于会计与财务现况,以及会计管理的应有态度,并非所有经营者都能像他一样,勇敢面对、积极处理,也因此无法得到稻盛和夫从财务数字中自我领悟的经营之道。

第四步:进行阿米巴管理法
稻盛和夫之所以被外界称为经营之圣,主要是他创造了「阿米巴」的经营管理模式。阿米巴就是变形虫的意思,其核心的经营理念就是「利润中心」,把一个公司切成各种利润中心来管理,而管理这些利润中心的骨干就是财务数字。

他运用阿米巴管理法把京瓷集团经营得有声有色,也是用这个方法把日本航空救起来,这究竟是如何办到的?

稻盛和夫回忆,他刚进去日本航空公司的时候,发觉这家公司完整的业绩报告最快也要三个月后才能出来,也就是说,经营者手上拿到的数字,都是三个月前的经营结果。于是,稻盛和夫要求会计部门必须在一个月之内提出完整的业绩报告;此外,业绩报告必须细分到各部门,甚至各条航线的损益数字。当这样的要求一提出来,会计人员都要昏倒了,公司内部经过一番大地震后,终于产出稻盛和夫要看的结果。

为什幺稻盛和夫要求会计人员三倍速运转?举例来说,如果飞台湾的飞机有从日本羽田机场到台北松山及桃园机场这两条航线,那幺经营者应该要在最快的时间看到这两条航线的盈亏,如果赚钱,可否增班?如果亏损,有没有改善的方法?而且无论是加开航班或是整併航线,都有明确的财务数字做为依据,以利经营者做出最适决策。

接着,他运用这个模式与内部员工沟通,把每一条航线都变成一个利润中心,航线上的机师、空姐与相关人员都是创造这条航线财务数字的一份子,这条航线是否赚钱也跟每个人的绩效连动。以前,机师或许觉得,我每天只要负责开飞机就好,乘客多少、票价多少都跟我没关係,但如果航线赚钱与否会影响自身绩效,那就大有关係了!

此后,机师和空服人员不仅更加积极投入工作,甚至还会主动思考,怎样才能让航线赚钱。

过去,日航员工没有成本概念与改善获利的决心,现在透过利润中心制,每个员工被培养成有意识的生意人。变成经营者,自己就是老闆,看着会计部门提供的即时数字,每个人也都清楚部门目前所处的状况,以及自己可能的绩效。

稻盛和夫透过培养有经营者意识的人才,让员工产生生存的意义与成就感,并激发对工作的使命感。经过2年8个月的重整,让原本全年亏损超过1,208亿日圆、负债总额高达2.3兆日圆,已向法院申请破产保护、狼狈下市的日航,连续三年均获利超过1,800亿日圆,在2012年重新风光上市。

上一篇:
下一篇: